放大资金，增加盈利可能
配资是一种为投资者提供杠杆资金的金融服务！
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今年618，服饰杀疯了！
数据显示，优衣库、蕉下等多个头部品牌创造成交破亿的销量。与此同时，有超过1000个品牌成交同比超5倍的增长。
从行业排名来看，优衣库以绝对优势领跑销量榜单，不愧是服装领域的扛把子。
优衣库在中国能这么火，其背后的“隐形大佬”功不可没。
就是那个同时给耐克、彪马等国际运动品牌当“裁缝”的代工巨佬——申洲国际。
别看它只是一家代工厂，其盈利能力远超大客户。
展开剩余89%2024年，申洲国际的毛利率高达28.1%，净利率21.77%更是吊打耐克10%的净利率。
申洲能取得如此成就，离不开马氏父子的用心经营。
马家与申洲的渊源开始于1990年。
80年代末期，宁波北仑区政府为了解决当地的就业问题，联合国外侨胞和上海纺织厂，共同集资建造了宁波申洲织造。马宝兴身为上海针织厂的技术副厂长，被推荐到申洲就职管理层。
为了能给儿子马建荣在城市落户，马宝兴接受了这个工作机会。此后，全家迁居宁波，马建荣也随父亲进入厂里工作。
然而，令马氏父子没想到的是，申洲织造是个负债累累的烂尾工厂。想要工厂“起死回生”，就要解决资金、人才、订单等问题。
当时，马宝兴对客户的要求只有一个：订单量可以不大，但是得提前先拿到信用凭证，这样他们才能向银行贷款，摆脱资金紧缺的困境。
同时，马宝兴还从上海引进了一批技术人才。有了资金和人才的支持，工厂才慢慢运转起来。
为了让工厂步入正轨，马宝兴亲自跑市场。经过调研，他发现日本婴儿服装的客单价很高，于是便想方设法拿下这笔订单。
不过，利润高也意味着对衣服的品控会很严格，申洲交的第一批样衣就栽了跟头，客户查出沾水就褪色。
马建荣得知衣服不合格，当即就把它给烧了。随后经过不断改良才符合客户的标准，最终保下了这笔订单。
从此，申洲成功开拓了日本市场，并确立了专注中高端代工的定位。
1997年，申洲遇见了改变他们命运的大客户。
彼时，马建荣在父亲马宝兴完成股权并购后，全权接管了申洲。同年，公司和优衣库建立了紧密的合作关系。
当时，优衣库开出“20天完成35万件”的条件，按申洲的产能至少要60天才能完工。如此艰巨的任务，马建荣毫不犹豫就接下了。
在极限压缩生产周期的情况下，申洲顺利完成了对优衣库的交付，至此两家开启了长达二十多年的合作。
背靠优衣库，申洲的发展进入了快速通道。没过多久，公司就陆续拿下多家日本品牌的合作，并于2005年成功上市，成为国内第一的服装出口商。
凭借与全球品牌的深度合作，申洲打通了全球供应链体系，逐渐在全球市场崭露头角。
如果说优衣库是改变申洲命运的必要选择，那转战运动鞋服赛道，就是申洲登上行业顶峰的关键跳板。
和优衣库合作后，申洲明显感受到全球市场的庞大。为此，申洲没有固步自封，而是把眼光放到更有前途的运动鞋服领域。
为什么这么说呢？
因为这个市场很难做。各大运动品牌每年都在不停搞科技创新，许多新型面料生产难度大，而且品牌对供应商的考核标准极其严苛。
但也正因为难做，市场潜力也很大。头部品牌通常会为供应商保留一定的利润空间。不像普通代加工产品那样，通过层层加码，最终把利润压到最低。
锁定赛道后，马建荣将上市募资来的9亿港元用于设备和工厂的升级上。随着国际一线运动品牌的质量检验后，全新智能化的生产基地很快就投入运作。
2012年，当耐克Flyknit飞线技术亮相市场时，申洲国际凭借敏锐的商业嗅觉再次实现关键突破。
最初，耐克是想把新型鞋面交于台湾丰泰代工，但丰泰试产完发现这款鞋面的工艺既复杂又难做，再加上Flyknit飞线鞋面的市场前景不好评估，担心接下订单可能会血本无归，于是丰泰放弃了。
与之相反的是，申洲国际选择继续迎难而上，马建荣豪掷7亿买下2000台设备，包揽耐克所有的订单。
幸运的是，Flyknit飞线鞋面上市深受市场的青睐，耐克在短短半年内实现6.5亿美元的盈利，申洲也同样获得可观的收益。
在Flyknit鞋面合作的助推下，申洲国际成为耐克的核心供应商，业务水平也与日俱增。
不久后，申洲陆续获得阿迪达斯、彪马等国际品牌的青睐。后来二者与耐克、优衣库共同成为申洲的核心客户。
值得一提的是，这些一线品牌至今仍为申洲贡献80%的营收，客户黏性极强。
在维护老客户的同时，申洲也在积极拓展新用户，这几年相继和李宁、特步等国内品牌达成合作，2022年，又牵手国际品牌lululemon。
申洲如今的行业地位已经从普通的代工厂，跃升为制霸全球的代工巨头。
事实上，能在高度同质化的服装市场脱颖而出，并非仅靠机遇和胆量。
早期日本服装的生产流程是先从国内订购原材料，随后运转到印度尼西亚进行纺丝加工，最后才到中国完成织布、染色和成衣缝制。
这种全球化分工看起来各司其职，实则大大降低了效率。
马建荣在与优衣库完成首笔合作后也深刻意识到，上游市场的效率会直接影响下游的生产节奏和交付时效，但凡一个环节出纰漏，最终都有可能无法如期交货。
于是，为了提高效率和交付的确定性，申洲建立了一体化供应链，把原料到成衣的每个工序，都放在自家工业园区进行生产。
凭借一体化生产，申洲的平均交货周期比市场缩短50%。在原料充足的情况下，最快可实现15天的交付。
便捷的供应链体系不仅提高客户的满意度，还打破传统代工行业“低利润、低价值、低成本”的发展困局。
除了建立供应链壁垒，申洲国际也在同步进行全球化的布局。
早在2005年，纺织贸易遭受国际政策抵制时，马建荣便率先在东南亚开辟首个境外生产基地；2014年，美国掀起贸易封锁，他又迅速在越南布局。
通过构建海外加工厂，申洲不仅实现降本增效，还为应对国际市场环境，提供了强大的抗风险能力。
2020年，在“口罩”冲击的情况下，申洲能够灵活调配东南亚的生产资源，有效缓解国内的生产压力。次年，越南遭受病毒侵略，中国工厂火力全开，再次稳定了大局。
申洲凭借“里应外合”的双重布局，不仅有效抵御了外部环境波动带来的冲击，还进一步强化了客户对其供应链稳定的信任。
申洲国际之所以能在服装领域树立行业标杆，不仅有高瞻远瞩的战略布局，还在于数十年如一日的专注与死磕。
这种深耕服装制造的工匠精神，恰恰为摆脱传统代工的发展困境，指明了转型的路径。
目前，传统代工行业仍面临增长瓶颈，但智能制造装备、功能性面料加工、跨境定制等细分领域仍实现稳步增长。
据行业报告预测，服装代工规模未来五年将以5.8%的复合增速增长。
在此背景下，传统代工企业想要翻身，必须从低附加值“加工制造”向高价值“智造服务”转型，通过技术创新和数字化升级重构产业的竞争力。
企业唯有主动拥抱行业变革，提升核心竞争力，才能在全球化竞争中掌握发展主动权，开拓新的业务曲线。
这不仅是企业的生存之道，更是推动行业快速发展的必经之路。
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参考资料：
1.新京报《“服装界富士康”申洲国际去年净赚62亿，四大客户贡献八成营收》
2.21世纪商业评论《宁波富商代工服装，挣到400亿身家》
3.华商韬略《深藏幕后，制霸全球，他是中国制造最隐秘的王！》
作者：卓卓
编辑：歌
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